感恩客户模型（THANKS）--5G市场下的客户经营策略
2020年，对全世界来说注定是一个不平凡的一年。新冠疫情病毒，席卷和肆虐全球，至今还未能散去。截至2020年底，全球累计确诊新冠病毒8700万人，累计死亡人数超过188万人。在整个疫情的影响下，许多行业的发展运行跌落至谷底，比如全球航空业近乎陷入停滞，预计有 4600万人将面临失业的风险。反观我们所处的中国通信运营行业，却在这次疫情中意外获得了较好的业务发展：三家运营商在2020年的业绩表现都有不同高程度的“回暖和反弹”，形成不大不小的行业拐点。这一方面得益于疫情肆虐下“数字化经济”和“在线新经济”的崛起与形成，另一方面也是近几年三家运营商初步实施“客户经营”战略下市场效果的反馈。
特别是随着中国通信市场5G时代的到来，三家运营商都不约而同的把“客户经营”作为公司的下一步重要经营举措。
一、客户经营存在的问题
在电信运营商所实施的“客户经营”战略的过程中，也不免遇到过几个典型的问题。
首先，对于“客户经营”工作定义的理解，上下不是非常的一致。“客户经营”工作到底是什么？在公司管理层和经营一线的理解会不太一样。对于什么是客户经营工作？客户经营工作的目的是什么？怎么开展客户经营工作，有时缺乏一个明确的，统一的认识，各个经营部门和业务一线还是习惯按照过去的工作思路和组织职责在开展工作。
另外，未能建立一个跨界多品的客户经营价值网。目前的客户经营工作在基于客户画像和精准需求匹配的客户全生命周期的全触点管理与营销价值提升的同时，主要通过运营商自有的产品进行“价值填充”，比如： “号卡”、“话音”、“流量”、“定向流量”、“增值业务”等，而缺少对与客户生活密切相关的、且购买高频的异业爆款产品、服务或权益。比如选择那些“需求刚性、高频消费”的品类，尤其是和我们客户平时生活密切相关的产品品类，诸如：吃喝、学玩、购物、交通等，适合不同目标客户群客户经营的具体跨界品类。从而让跨界的合作伙伴能围绕运营商的“客户经营”工作形成一张虽无形、且牢固的生态价值网，共同为客户的深度经营各取所需，价值共赢！
图1：战略赛道的切换
此外，客户经营项目的工具和技术还处于初级水平。比如：客户数据画像目前还比较初级，停留在运营商自己的数据范围内，而且有时候客户数据（底层和应用）并不是太准确；同时，一线人员没有简单有效、好上手好理解的客户经营的工具，一线客户经营的效果和效率目前都不是非常高效。另外，作为产品与策略设计人员，也不能很好地从一线和从客户角度出发进行产品与策略的设计，产品与策略设计相对复杂导致用户接受度不高。
二、 THANKS：感恩客户模型
笔者通过这么些年电信运营商市场经营与管理经验，对“客户经营”工作进行了分析和探索，对于“客户经营”设计了一个比较明确的定义解释和框架体系。
笔者认为，客户经营（CVM：Customer Value Management）与客户拓展（CDM：Customer Development Management）是运营商客户工作中两项既相互独立、又相互关联的最重要的工作。客户经营（CVM：Customer Value Management）指对存量用户业务收入进行保值和增值，对存量用户服务感知进行改进和提升；它有两个层面的含义：1、对存量用户的业务消费收入进行维护、挖潜和长期保有，核心指标为“存量收入”。2、对存量用户的产品感知体验进行洞察、改进和持续管理，核心指标为“产品服务满意度”。客户拓展（CDM：Customer Development Management）聚焦新客户发展，把“潜在客户”发展为“既有客户”，目标为竞品用户或纯新用户。CVM 则聚焦存量用户增值，让“既有客户”长期在网消费并贡献更多的业务收入，目标为在网用户。CDM重点着眼于短期的“入网”和“成交”，而CVM则重点聚焦与长期的“经营”和“增值”。
正是因为客户经营（CVM）具有长期经营的战略价值，因此在公司的整个经营管理体系中都需要进行长远的部署与安排。THANKS感恩客户模型，就是一套系统科学、聚焦远期价值的客户经营工作的运营与管理体系。
图2：“THANKS感恩客户”模型
客户经营（CVM）是一个全局性工作，需要公司各个层面、各个职能都能协同参与，共同努力。客户经营不是一个部门的工作，而是公司所有部门的工作。因此我们把客户经营（CVM）工作体系分为6个层面，分别是：指挥/管理层、产品/策略层、渠道/触点层、工具/动作层、客户/细分层和业务/体验层。每个层面工作都有所对应的核心关键目标：
指挥/管理层的工作关键目标为：转型（Transform）；
渠道/触点层的工作关键目标为：协同（Association）；
工具/动作层的工作关键目标为：简捷（Nimble）；
客户/细分层的工作关键目标为：洞察（Known）；
业务/体验层的工作关键目标为：服务（Service）；
六个层面的工作关键目标所组成的“THANKS”，就构成了我们客户经营工作的核心理念 —— 感恩客户，以客户为中心，真正站在客户的角度去提供产品、交付服务。
在“指挥/管理层”，重点是部署好从“跑马圈地”到“精耕细作”赛道的战略转型（Transform）。从公司领导层面明确地解释和定义客户经营工作的含义与核心目标，给各个具体业务部门以明确的战略发展指示与清晰路径。过去电信运营商一直是在做套餐经营，下一步我们要有专业的团队去中高频接触客户实现真正经营，提高客户的粘性。由专业的团队从客户需求出发，打造适合客户的产品体系，提高客户价值。公司要将客户经营提高至公司级战略，明确客户经营的定义、目标、协作关系，绘制客户经营发展蓝图。设立相对集中有力的统筹协调单位甚至是独立的业务牵头部门，从全局角度部署各项策略、考核与资源配置。
在“产品/策略层”，重点是从客户需求出发，设计具有操作性（Handle）的各项产品与营销策略。如将跨界高频的生活服务类产品与自有信通类产品形成新的融合套餐，在饱和的信通市场上为客户购买业务另辟蹊径，同时还可以逐步建立以运营商为中心的“跨界多品的客户经营价值网”生态体系；另外，还可以充分借鉴互联网用户运营的经典打法，如：续约、保值、维系与口碑的各类“撩客户”的玩法，再配合“会员体系”和“积分体系”，充分将客户的购买意愿从信通产品延伸至各种生活服务类产品，建立用户粘性，提振用户的消费收入。
在“渠道/触点层”，重点是各个渠道与各个触点的协同（Association）经营。运营商当前的渠道触点分为三大类：网上渠道、实体渠道和社区/客户经理，目前这三大渠道的运营与管理分别由不同的部门来进行，因此在渠道协同方面存在一定的问题与不足。然而客户现在对于渠道的使用是全方位的，对渠道之间的协同与一致性的要求也是历史上最高的，所以我们在面对客户进行经营管理时，就必须实现真正的渠道协同运营。真正的渠道协同运营不仅包括：单渠道自身的个性化客户经营，如网上渠道的“千人千面”、电话渠道的智能客服、营维渠道的客户标签营销等；还包括不同渠道之间的信息共享、数据一致、相互调用、互相补充，使得客户在使用所有不同类型渠道时，体验和感知是完全一致的。要做到渠道触点的真正协同，就需要建立一个客户经营数据与指挥中台，串联各管理部门、渠道，触点，从而实现统筹管理、数据与信息共享。比如：我们的线上渠道通过大数据侦测到我们的在网客户频频访问竞争对手的网站并浏览较长时间，数据与指挥中台就需要把这一信息及时共享给该客户所辖的社区营维队伍，营维队伍的营维经理就能及时上门展开对该客户的维护与问询。
在“工具/动作层”，重点是制定和开发出简捷（Nimble）的一线客户经营的工具和方法。如：跨渠道、全方位的客户经营工作沙盘（IT系统）、基于“大”数据的客户经营标签系统、从开发到执行的快速反应体系（派单体系）、集成办理、营销、维系为一体的超级APP、量化评估客户经营工作的T+1报表等等。开发这些工具和方法，除了依托企业自身的大数据资源，还需要对接一些客户的外部数据资源，同时工具和方法要尽量的简单易用，容易上手。不要成为一线操作人员和分析人员的负担和累赘，要真正成为他们的助力工具、绩效伙伴。这样，客户经营工作人员才会更多使用这些工具方法，这些工具方法也才能更好更快速的不断迭代。
在“客户/细分层”，重点是要充分洞察（Known）客户的需求，对客户进行细分，包括：在网客户，异网客户和纯新客户。理想的客户经营工作策略、产品要全面基于客户分群、客户数据的大数据分析；目前公司对于客户的实际情况掌握不够深入，一方面是客户的基础数据不够准确、全面，需要常态化的数据维护，另一方面对客户需求的挖掘能力也需要进一步的提升。除了对在网客户保持关注和洞察之外，异网客户与纯新客户也需要进一步得到重视和提升。纯新用户一般认为是市场的纯新增用户，一般是新迁入用户或新成长用户。新迁入用户对基础数据有极大的要求，针对新迁入用户需要对其固网作为首要业务目标，再逐渐发展成为在网用户；其次是新成长用户，普遍是年轻的青年用户，基础数据的家庭分析，加外部数据导入，能够明确该家庭成员需求与其个人需求，通过满足双方需求，确保纯新用户发展成为在网用户。
在“业务/体验层”，重点是做好个性化和人性化的服务（Service）。什么是个性化与人性化的服务呢？就是不打扰、不遗漏、简单化、精细化的服务。不打扰，就是没事儿不要骚扰客户，为了完成业务营销的触达指标，就不停的给客户发短信、发推送，对于没有需要的用户，就是一种骚扰，严重了会导致客户的反感甚至投诉。不遗漏，就是在一些非常关键的环节的提醒或告知服务，必须要到位，而不是仅有一个“我做过了”的心态就可以了。比如：客户宽带套餐到期，我们仅在某个客户并不常用的渠道上信息告知了一下，然后到截止日期就直接关停了用户的宽带服务（用户没有及时付费）。这时候客户往往一头雾水，不知道家里的宽带为什么突然没有信号了，然后就一轮轮的打电话咨询、付费、恢复等等。简单化，是指我们的服务交付必须要简单，简单到老人小孩都可以轻松驾驭。当然，我们的服务之所有有时候显得较为复杂，就是因为我们在业务设计的时候就搞得很复杂（目的是为了限制客户、模糊概念、促成交易），客户拓展（CDM）和客户经营（CVM）相互独立，先把客户CDM进来，至于CVM？以后再说。精细化，是指我们的服务交付要朝着精准、细致方向发展。三家运营商提供的产品其实在某种意义上来说是标准化的，在客户眼里，各家业务差别不大，你能提供的我也能提供，那么如何能让客户感觉到你的价值呢？未来只能靠服务，服务是可以差异化的、精准化的、细致化的，让精细化的服务成为长期实现客户价值递增的工具，可能在未来是运营商的不二选择！
三、5G时代客户经营的策略设想
2019年10月31日，工信部与三大运营商举行了5G商用的启动仪式，正式标志着中国信息通信行业正式进入了“5G时代”。但是，5G在2B市场的理性成熟和规模价值要在两三年之后，当前阶段5G还以2C和2H为主，以eMBb场景为主。截止2020年6月，三家运营商的5G套餐用户已经突破了1个亿。由此可以预见，中国通信市场的竞争激烈程度会进一步加剧，而竞争的核心——用户将成为各家运营商争夺的焦点。
以上的THANKS模型给了我们客户经营工作一个系统的框架指导，是一个不断迭代、不断完善的体系性、系统性工作，也不可能一蹴而就。而聚焦当下以2C和2H为主的5G时代来临，也同时需要针对当前迫切需要解决的问题进行重点突破，形成“急用先行”的客户经营的策略打法。面对“5G时代”，可以分别从THANKS模型里的“T 指挥/管理层”、“H产品/策略层”、“K客户/细分层”和“S业务/体验层”四个层面来重点展开，通过“内部管控、权益销售、家庭数字化服务、体验营销”这4个方面工作进一步提升客户经营的价值。
第一，要通过内部管控来重点防范业务降收，可以有如下三项举措：1、高危攻坚：依托客户经营数据，建立高危预警模型，根据用户质态，将用户分为高危、预警、健康等不同等级。在每个基层单位调配营销能手成立高危客户攻坚团队，集约维系高危、预警用户。通过电话营销、集中上门等方法，了解用户实际使用情况，进行点对点服务。为客户主动提供包括但不限于低迁价值修复、高危提前维系等客户经营工作。2、拆机预约挽留：建立拆机预约流程，在营业厅尽量不当场办理拆机订单，而是通过预约单的方式向分局拆机专员派单，通过上门挽留的方式，给予一定的优惠策略，实现客户挽留。每个分局可建立2-3人的拆机专员团队专门负责拆机挽留。3、收入管控：积极引导各区局重视并制定对客户经营相关工作的考核指标，以保障客户经营工作的实际执行。存量收入的波动就代表了优质客户收入的流动，存量收入就是整体收入的压舱石，也是客户经营工作的试金石。各业务单位上下要统一思想、形成共识，将“存量收入保有率”等客经指标重视起来，监测起来，发挥考核的“指挥棒”作用，推动客户经营工作落到实处，解决好市场收入问题。
第二，要通过落实权益销售来实现5G业务的高客户粘性。通过对比国外的5G业务不难发现，中国的5G套餐在价格层面有无可比拟的优势，但是在权益层面还有较大的改进空间。目前国内的各运营商产品权益不外乎运营商自有产品与互联网应用会员两个类型，而国外的运营商权益则更聚焦零售、金融、医疗等各类生活化场景。
以日本docomo为例，docomo在“智慧生活”战略基础上推行“+d计划”，将自身面向用户的数字服务推广、积分管理等多种能力作为开放合作资产，与第三方伙伴的数字资源和服务能力结合，以“d”为核心品牌，不断丰富面向消费者的各类数字生活服务。服务领域涵盖农业、教育、健康医疗、保险、IoT、零售、社交、交通等方方面。支持使用d积分在Lawson等线下合作商店消费支付。
美国的T-Mobile，同样发力生活化场景，在餐饮、娱乐、生活、金融等领域提供线上线下联动，通过抽奖赠送，电影券、咖啡券、购物折扣券等形式，吸引用户持续参与，提高用户粘性。也与数字银行合作为用户提供了具有收入吸引力的金融服务，通过合理的规则设计提高用户活跃度。
第三，通过对家庭客户的进一步细分，提供“家庭数字化服务”（HDS：Home Digital Service）来夯实家庭客户的经营价值。运营商一线营维人员的服务职责一直局限于电信业务范围内，使得营维服务的功能过于单一，与客户的接触面太小。随着5G时代来临，即更多电子设备走进家庭，转变营维渠道为“家庭的数字化服务”，即为家庭用户提供全面的数字化服务（HDS：Home Digital Service），如：为各类家庭数码/智能产品的提供：咨询、安装、配置、升级、维护、维修等综合性服务。具体到：给iphone手机换个电池、对老的路由器进行更新换代、给传统电视做个投屏功能升级、调整一下家庭路由器的室内覆盖、对家里有小孩的网络进行绿色设置、对手机/电脑的内存空间进行清理和维护、帮用户进行家庭照片和视频的云备份、回收电子产品捐助到偏远地区、组织新款家庭数字产品的试用体验、举办新兴数字化产品的知识讲座、各种智能家居/家电产品的维护与维修等。通过这些有规模且高频的服务项目（比如：故障维修、配件更换），形成新的属地化线下用户入口，然后再整合后端的智慧家居厂家、智慧家庭服务商、家装家居公司、物业公司等各方生态，构建智慧家庭数字服务平台。运营商可以通过这个“属地化的智慧家庭数字服务平台”，整合“行业生态”与“社区生态”，共同为家庭客户提供综合性产品与服务，从而最终实现客户价值的不断保有和增值！
第四，要进一步突出5G业务的用户体验营销的优势，通过线上线下的协同发力，进一步实现用户的全生命周期的价值感知！在5G业务的销售层面，可以进一步尝试“线上宣传+线下体验+租机尝鲜”的组合式营销策略。1、线上宣传：5G套餐刚刚推出，绝大多数的客户都还没有真正了解和体验过5G产品，市场对于5G产品依然十分陌生，也并不能理解5G产品的价值与套餐的内容。因此，广告、宣传是提高5G套餐销售的第一要素。在宣传层面，可以充分利用自有的和第三方的线上平台，通过当前用户喜欢的视频、直播、评测、游戏等形式，充分宣传运营商的5G产品。2、线下体验：依托强大的客户标签功能，通过大数据甄别出具有5G消费潜力的客户。通过10000号、AI外呼、微信推送、短信推送等多渠道，引导客户进入重点体验场所或申请体验设备，感受5G产品带来的全新体验。同时辅以线上转发推广产品赢抽奖机会，营业厅现场优惠活动等方式，让更多的人看到和体验到5G业务。3、租机尝鲜：针对早期5G终端出货量不足，价格偏贵的情况，可以和第三方融资平台合作“5G+租机”的模式，通过租机的方式为客户创造低价使用5G终端的条件，促进运营商5G套餐的销售。以目前市场上最热卖的5G手机vivo iQOO pro 5G版为例，手机原价3798元，是目前市场上性价比最高的5G手机型号。而在租机平台上则可以以免押金+8.2元/天的价格提供租赁，用户在使用该手机与5G套餐后，亦可随时选择退机、续约、购买等行为，可以用最少的短期成本，最大限度的满足客户的5G体验需求，撬动5G新市场。
综上，在任何行业一个企业最重要的资产无疑就是我们的客户，真正贯彻“以客户为中心”的发展理念，如何能让客户在我们这里“吃得好、睡得好、体验好、心情好”是我们作为企业经营管理者每天都需要思考和琢磨的问题。“客户经营”是一项长期的系统性工程，也不是一、两个部门就可以完成的事儿，它具有长期经营的战略价值，在公司的整个经营管理体系中都需要进行长远的部署与安排。但是最为重要的，是我们各级的经营管理同仁，都需要把“客户价值”真正放在第一位，真正从客户的角度去“说话”和“办事”，真正怀着一颗“感恩客户THANKS”的心去面对我们的工作的每一个点点滴滴！真正的做到 —— 理解客户、服务客户、感恩客户！
